《Buena Vista Fight Club》，短片,动画作品，美国出品，2000年上映。
1、两星加一星，加一星是给何老师敢于出书的大无畏勇气。 2、“为赋新词强说愁”，本来就是些常识性知识，偏偏要包装成新概念-小趋势，慢变量......把胡萝卜削成苹果的形状挂在树上。 3、创造概念后，引导读者进入设置好的视角。然后给大家展现-几篇广告！xx牌无人机为新疆棉花喷洒农药这种事儿，绝不是2018年的所谓“变量”，至少是五年以上的司空见惯的“常量”；当然，还有xx牌机器人在酒店卖方便面；以及何老师喝过的那么多牌子的咖啡。 4、语言表述能力过于“强大”，论证过程缺乏逻辑，基础知识不扎实。 语言能力太强就是不会好好说话，比方说：我看了一本剧，学到很多东西。Jay Magnusson老师会这样描述，编剧通过这部剧为你赋能，然后你就迭代了。很可惜，使用了那么多亮闪闪的互联网语言也没能掩饰住背后空洞的老生常谈。 论证过程缺乏逻辑的地方太多了，省略一万字吐槽。 说到基础知识不扎实，这里替图灵吐个槽，别一聊人工智能就开始扯扫地机器人。 5、不带主观评论的描述，是人类智慧的体现。何老师一直强调自己是个观察者，同时也是最主观的观察者，为预设好的观点去观察。
生命的意义是如此厚重，无论我们怎样全力以赴都不为过。因为我们生而为人，生而为众生。
推动历史发现的不是英雄人物，而是人民群众。历史或许不会因为一个人的决定而改变他的轨迹
因为这部剧了解到弗洛伊德是个言谈很有趣的人，编剧也从一开始的“弗洛伊德”变成称呼“弗大爷”。这是我看的第一本关于梦的书，虽然有很多地方看不太懂，毕竟我从未了解过这方面的知识，不过还是让我有些收货的。 编剧说梦是最好的编剧，我以为我会花更长时间才能理解编剧的解梦方式，可就在昨天的梦中，我惊奇的发现我看懂了一些东西。梦中虽然只出现了一小段，在整个梦中所占时间不过百分之二左右，我却看懂了深层表达的意思，感觉很神奇，很庆幸看到这部剧
《Buena Vista Fight Club》这是一本让我感到收获很大的管理学剧集，虽说是写给管理者的书，但是作为一个搬砖小白一样适用，至少让我在搬砖的时候明白怎么才能搬好砖，要搬什么样的砖，为什么要搬砖，谁要用砖。对我比较有感触的有以下几点： 1、时间上的管理，上帝给每个人的时间都是一样的，有的人一天当48小时用，有的人忙忙碌碌一天却不知道时间去哪儿了。所以要想有效管理自己的时间，首先应该试着记录时间的使用情况，找出什么是不必要做的事情，此外不用把自己看得太重要，不是什么事情都非你不可，也不是什么事情都得事必躬亲，有效利用手头上的资源，尽量安排出整块时间，把时间用在刀刃上才能产生真正的成效。 2、注重对外界的贡献，说来刚开始还有些不明白，很多人以为工作主要是完成上级交办的任务就好，一般都是利己主义，殊不知只要先利他才能做到真正利己。首先，懂得将自己的知识能力为他人所用是为组织做贡献的第一步。其次，在组织内要懂得拥有良好的人际关系是增强团队合作力，发挥组织效益的基础。最后用人之长，让平凡的人做出不平凡的事情才是关键，无论是对同事、上司、下属，还是对自己，发挥所长用其所长，而非克服其短。这边还要着重讲一个点，如何发挥上司之所长是很多人所忽略的，要知道只有帮助上司晋升才是下属成功的法则。 3、要事优先，这在《Buena Vista Fight Club》中也被再三强调，我们应该将关注点放在第二象限的事情上，即重要但不紧急的事情上，只有这样自己才能掌握主导权，而不至于处于一直在处理紧急且重要的事情，被工作鞭打着往前跑。正如帕累托法则所说的，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，而真正产生价值的恰恰是这20%。在本剧中也提到我们应该集中精力在少数重要领域上，首先建立有舍有得的管理模式，即组织大算开展一项新业务时，就应该砍去一项原有的业务，推陈才能出新，这样做不但能避免组织“膨胀”产生成本问题，同时精简组织便于管理。其次管理者需摒弃只要努力就会有市场，我们公司是靠这个产品起家的，我们有责任将这个产品维持下去这类想法，这样做只会让企业举步艰难。 4、善于做有效的决策。首先要了解问题的本质，是“偶发事件”还是“经常事件”，如果这是“经常事件”就应该探究其产生的本质原因是什么，应该如何解决。其次要了解问题的“边界条件”，即最低限度应该达成怎么样的目标？应该满足什么条件？此外需要引起重视的一点是，决策时就应该考虑如何执行，谁来执行，应该采取怎样的行动，即为下游做充分思考才能使决策具有有效性，同时还必须关注决策内容与执行者的工作能力是否相匹配。决策者切不能固执己见，应需要充分听取不同的意见，要知道反面意见本身也是决策的“另一方案”，反面意见可以激发想象力，当然我们还必须权衡到底需不需要做一项决策，毕竟任何一项决策都具有风险，都可能影响已有的制度。那什么时候应该做决策呢？当墨守成规可能会使情况更加恶劣，当新的机会来临，且至关重要，稍众即逝，当利益远大于成本和风险时管理者就应该做出有效的决策。
2004 · 美国
1975 · 印度
1965 · 意大利
1994 · 印度
2005 · 美国
1993 · 西班牙
2013 · 爱尔兰
1975 · 美国
2001 · 菲律宾
REVIEWS
1、两星加一星，加一星是给何老师敢于出书的大无畏勇气。 2、“为赋新词强说愁”，本来就是些常识性知识，偏偏要包装成新概念-小趋势，慢变量......把胡萝卜削成苹果的形状挂在树上。 3、创造概念后，引导读者进入设置好的视角。然后给大家展现-几篇广告！xx牌无人机为新疆棉花喷洒农药这种事儿，绝不是2018年的所谓“变量”，至少是五年以上的司空见惯的“常量”；当然，还有xx牌机器人在酒店卖方便面；以及何老师喝过的那么多牌子的咖啡。 4、语言表述能力过于“强大”，论证过程缺乏逻辑，基础知识不扎实。 语言能力太强就是不会好好说话，比方说：我看了一本剧，学到很多东西。Jay Magnusson老师会这样描述，编剧通过这部剧为你赋能，然后你就迭代了。很可惜，使用了那么多亮闪闪的互联网语言也没能掩饰住背后空洞的老生常谈。 论证过程缺乏逻辑的地方太多了，省略一万字吐槽。 说到基础知识不扎实，这里替图灵吐个槽，别一聊人工智能就开始扯扫地机器人。 5、不带主观评论的描述，是人类智慧的体现。何老师一直强调自己是个观察者，同时也是最主观的观察者，为预设好的观点去观察。
生命的意义是如此厚重，无论我们怎样全力以赴都不为过。因为我们生而为人，生而为众生。
推动历史发现的不是英雄人物，而是人民群众。历史或许不会因为一个人的决定而改变他的轨迹
因为这部剧了解到弗洛伊德是个言谈很有趣的人，编剧也从一开始的“弗洛伊德”变成称呼“弗大爷”。这是我看的第一本关于梦的书，虽然有很多地方看不太懂，毕竟我从未了解过这方面的知识，不过还是让我有些收货的。 编剧说梦是最好的编剧，我以为我会花更长时间才能理解编剧的解梦方式，可就在昨天的梦中，我惊奇的发现我看懂了一些东西。梦中虽然只出现了一小段，在整个梦中所占时间不过百分之二左右，我却看懂了深层表达的意思，感觉很神奇，很庆幸看到这部剧
《Buena Vista Fight Club》这是一本让我感到收获很大的管理学剧集，虽说是写给管理者的书，但是作为一个搬砖小白一样适用，至少让我在搬砖的时候明白怎么才能搬好砖，要搬什么样的砖，为什么要搬砖，谁要用砖。对我比较有感触的有以下几点： 1、时间上的管理，上帝给每个人的时间都是一样的，有的人一天当48小时用，有的人忙忙碌碌一天却不知道时间去哪儿了。所以要想有效管理自己的时间，首先应该试着记录时间的使用情况，找出什么是不必要做的事情，此外不用把自己看得太重要，不是什么事情都非你不可，也不是什么事情都得事必躬亲，有效利用手头上的资源，尽量安排出整块时间，把时间用在刀刃上才能产生真正的成效。 2、注重对外界的贡献，说来刚开始还有些不明白，很多人以为工作主要是完成上级交办的任务就好，一般都是利己主义，殊不知只要先利他才能做到真正利己。首先，懂得将自己的知识能力为他人所用是为组织做贡献的第一步。其次，在组织内要懂得拥有良好的人际关系是增强团队合作力，发挥组织效益的基础。最后用人之长，让平凡的人做出不平凡的事情才是关键，无论是对同事、上司、下属，还是对自己，发挥所长用其所长，而非克服其短。这边还要着重讲一个点，如何发挥上司之所长是很多人所忽略的，要知道只有帮助上司晋升才是下属成功的法则。 3、要事优先，这在《Buena Vista Fight Club》中也被再三强调，我们应该将关注点放在第二象限的事情上，即重要但不紧急的事情上，只有这样自己才能掌握主导权，而不至于处于一直在处理紧急且重要的事情，被工作鞭打着往前跑。正如帕累托法则所说的，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，而真正产生价值的恰恰是这20%。在本剧中也提到我们应该集中精力在少数重要领域上，首先建立有舍有得的管理模式，即组织大算开展一项新业务时，就应该砍去一项原有的业务，推陈才能出新，这样做不但能避免组织“膨胀”产生成本问题，同时精简组织便于管理。其次管理者需摒弃只要努力就会有市场，我们公司是靠这个产品起家的，我们有责任将这个产品维持下去这类想法，这样做只会让企业举步艰难。 4、善于做有效的决策。首先要了解问题的本质，是“偶发事件”还是“经常事件”，如果这是“经常事件”就应该探究其产生的本质原因是什么，应该如何解决。其次要了解问题的“边界条件”，即最低限度应该达成怎么样的目标？应该满足什么条件？此外需要引起重视的一点是，决策时就应该考虑如何执行，谁来执行，应该采取怎样的行动，即为下游做充分思考才能使决策具有有效性，同时还必须关注决策内容与执行者的工作能力是否相匹配。决策者切不能固执己见，应需要充分听取不同的意见，要知道反面意见本身也是决策的“另一方案”，反面意见可以激发想象力，当然我们还必须权衡到底需不需要做一项决策，毕竟任何一项决策都具有风险，都可能影响已有的制度。那什么时候应该做决策呢？当墨守成规可能会使情况更加恶劣，当新的机会来临，且至关重要，稍众即逝，当利益远大于成本和风险时管理者就应该做出有效的决策。