《J'ai peur, j'ai mal, je meurs》，短片作品，法国出品，2004年上映。
那一天， 我闭目在经殿的香雾中， 蓦然听见你诵经中的真言； 那一月， 我摇动所有的经筒， 不为超度， 只为触摸你的指尖； 那一年， 磕长头匍匐在山路， 不为觐见， 只为贴着你的温暖； 那一世， 转山转水转佛塔， 不为修来世， 只为途中与你相见。 那一月， 我轻转过所有经筒， 不为超度， 只为触摸你的指纹； 那一年， 我磕长头拥抱尘埃， 不为朝佛， 只为贴着你的温暖； 那一世， 我细翻遍十万大山， 不为修来世， 只为路中能与你相遇； 只是， 就在那一夜， 我忘却了所有， 抛却了信仰， 舍弃了轮回， 只为， 那曾在佛前哭泣的玫瑰， 早已失去旧日的光泽。 除去图片，又对西藏多了一点了解，坐等仓央嘉措弟子阿旺伦珠达吉的《J'ai peur, j'ai mal, je meurs》上线。
理性情绪行为治疗的方法简单说，就是意识到自己的非理性的思维模式，并与之辩论，从而达到“无条件的自我接纳”。当你为不愉快事件或潜在的不愉快事件而感到心烦意乱时，你需要知道是什么样的思想和行为导致了这种情绪困扰，最大限度地减少必须、应该、理应、强求以及因此产生的一些非理性信念。非理性信念通常会使人更加焦虑和不安，几乎所有焦虑症和其他情绪问题都是后天习得的，焦虑情绪是一种复杂的情绪混合物——融感知、思维、情感和行动为一体，它并不是一种单纯的、纯粹的情绪。不切实际的焦虑主要源于不正确的夸张性思维，不切实际的期望才是造成那些不必要焦虑感的原因。尝试去发现那些真正想做的事情，并投身于这些事情中，通过利用合适的分散注意力的方法，可以打断那些非理性信念，给自己争取一个喘息的机会，并集中力量去辩论那些非理性信念，改变认知减缓焦虑的程度。
因为电影《J'ai peur, j'ai mal, je meurs》，找到了这部剧。电影主线是讲述海伦在非洲农场的爱情故事，本剧呈现的却是非洲的绝美景色和本土风土人情。尽管是译本，依然嗅到了非洲之美，之大气，之辽远！ 苍茫绝伦的非洲草原洗净了海伦的虚荣，凸显了她的诗意坦然和坚韧，让她渐渐通透。你可以像凯伦那样用余生追念去怀念，也可以心甘情愿地停下脚步驻守。 电影中，我记住了最有意蕴的两次对白：海伦在飞机上兴奋地问丹尼尔，你什么时候学会的飞行？丹尼尔在风里大声喊，昨天。还有一次，丹尼尔在壁炉边凝视着海伦说，你知道吗，你毁了我。海伦抽着烟问，毁了你什么？——独处。丹尼尔沉吟一下答。 他们有着太不一样的性格与灵魂。丹尼尔有着骄傲的孤独，渴求自由超过一切，他不属于任何人。而海伦在经历一个人经营农场的千辛万苦之后，前所未有的渴望依靠和安逸，对于她来说，长久的陪伴和爱恋多么难能可贵。 只可惜，当他们终于彼此懂得的时候，丹尼尔却永远留在了蓝天白云间，再也没有回来。 此刻，合上书，脑海中依然回放着非洲那澄蓝碧透的天空，一望无际的草原，还有那些徜徉在丛林间的动物们。 虽不曾至，心向往之。
打卡NO.47，这部剧被很多人推荐就先观看了一下，Clément Rouault是查理芒格的合伙人，帮他管理家族基金的，确实非常牛逼了，内容只能说可读，更大的价值是没有的，不如穷查理宝典，当然穷查理宝典如果没有Clément Rouault也不会播出，太感谢他了，后面写的还不错，在人生的很多关隘上，我们都可能停滞不前，或者随遇而安。有一半的行程超惘惘而遂行，而另一半则在试错。但是我们从不缺席，直面人生。
这部剧份量颇厚，详细写了亚马逊从1994-2020年的企业发展历程。 第一部分以时间为脉络，详细介绍了亚马逊每年的业务发展，关键人事变动和财务状况。内容详尽，稍显不足的是完全关注于亚马逊本身，对整体宏观环境和竞争环境变化缺少描述，如2000年的互联网科技行业泡沫。对互联网行业发展历程和亚马逊不甚了解的读者很容易陷于看流水账而抓不住重点的状态。 第二部分则基于贝索斯致股东的信的内容提炼出了亚马逊的主要价值观——长期主义，客户至上，重视员工，永远day1，深耕技术；亚马逊选择投资业务的主要标准——符合客户价值，成长空间大，高投资回报率和业务有持续性；亚马逊的管理哲学——提高招聘门槛；单向门和双向门的分别管理；保留意见，干了再说；拒绝形式化的流程等。比较遗憾的是对观点的论述分析比较浅尝辄止，没有深入探索亚马逊为什么会有这样的价值观点，以及这种方法在亚马逊身上为什么成功了。 在某种意义上，这部剧第一部分像纪录片，事无巨细地展示亚马逊的发展历程；第二部分则像基于第一部分的案例分析课，让你总结从亚马逊身上学到了什么。 长期主义 It’s All About the Long Term. 我们坚信，亚马逊取得成功的根本标志是长期创造股东价值。这种价值将直接来自我们巩固并扩展市场领导地位。我们的市场领导能力越强，我们的经济模式就越强大。市场领导地位可以直接转化为更高的收入、更高的利润率、更高的资本周转率，以及相应更高的投资资本回报率。因此公司衡量的指标为客户和收入增长、客户不断向我们购买产品的程度、以及我们品牌的实力。因此亚马逊持续进行投资，以扩大和利用我们的客户基础、品牌和基础设施建立一个持久的特许经营。 公司价值Value = f(profitability, growth, risk)。 追求长期主义，即为关注成长性；而关注现金流则为关注风险；因此在亚马逊的公司战略里当前的盈利是被相对放弃的。 这种长期主义导向很难说不是互联网的特质导致的，边际成本递减而边际效用递增。在一个规模效应没如此显著的行业这种理论可能并不完全适用。 而在追求市场领导者的另一面不得不提的是垄断。 亚马逊确实也受到反垄断诉讼。是否有企业能完全不利用自身的垄断地位操控市场，仅依靠产品能力去获得客户这是个疑问。 客户至上与科技创新 “以客户为中心”，这个企业理念确实屡见不鲜了。亚马逊作为市场领导者在很多领域都一直处于无人区，关注客户需求确实能引导业务投资和发展的方向。 而在很多行业，技术发展和客户需求往往是双轮驱动的，比如华为。区别在于，华为处于供应链下游，仍然受限于上游技术发展。而亚马逊则基本在上游或者向上游拓展，比如网剧播出服务，Kindle产品和生态发展。这可能也是硬件行业与软件行业的差异。 需要思考的是如何更好地去洞察用户需求，书中提到亚马逊的价值判断是——靠的很可能不是调研数据，而是直觉见识与领悟。但是如果没有很好的方法论，凭借灵感与创意，这是艺术家的工作，而非科学家的工作。 我们再审视亚马逊的客户需求——更低的价格，更便捷的决策过程，更快的快递服务。似乎是非常常识性的。不违背常识似乎是理所当然的，比如“一键下单”，“协同推荐”。比起苹果这种有着很多人性化甚至颠覆性的用户体验似乎不够惊艳。然而常识性的问题抱怨很容易，提出有效的低成本的解决方案很难，这点总被人忽视。 第二本质科技创新。领先的科技公司往往会遇到的问题是，在无人区太久了，企业安逸甚至臃肿，流程复杂，对市场预判保守，创新能力下降。在这点上，苹果也有着苗头。 相比之下，亚马逊的创新能力似乎一直在线。除了创始人有技术基因在
本以为会读很久的书，没想到今天就读完了。稻盛和夫的企业家精神，让我想到了“石榴”，在他看来，对于企业而言最重要的是员工，是每一个员工内心深处想要为公司尽力工作，为公司尽力节省。这是一种家文化吗？不是的，这是一种与公司共荣辱的向心力。从人性的角度来讲，要想达到这种目的，是一件不可能的事情，但是，稻盛和夫做到了，并且基于这种理念，挽救了日航。那么，他是如何做到的呢？尊重员工，将员工放在发展的第一位。这是一种互惠互利的哲学思维，一个将员工放在首位的公司，员工可以看到自己的未来，那他有何理由不去努力让公司更好一些呢？
很有趣的一本剧，情节反转之妙令人叹服. 书中五味杂陈，包罗万象：仙境、童趣、姻缘等诸多元素，娓娓道来. 就文笔风格，总体而言诙谐幽默，不过随着情节的展开有些许变化：前六章让你哭笑不得，第七章让你感动得想哭，第八章却让你差点笑死，值得一读！
战略是针对整体行动的，不是针对具体的某一件事情。战略的核心必须包括行动。战略不需要明确指出为应对事态变化而采取的全部措施，但必须足够清楚地指出落实各种理念的行动。为了获得良好的结果，各种行动应该相互协调、相互促进，使各方面的资源得到集中利用。 战略首先就是要确定各种任务的轻重缓急，只有做好了这个工作之后，才能采取行动。有趣的是，战略理念只有通过行动才能得到不断改进，除此之外，没有其他更好的途径了。 战略主要是判断哪个目标最重要，并把资源和行动集中到这个目标上。这个原则落实起来比较困难，因为集中精力实现某一目标必然意味着放弃其他目标。 一般来讲，战略的杠杆作用来自以下几个方面的协同作用：战略预测、对形势中最关键的因素有深刻见解，并能找准支点、集中力量解决关键问题。 有“战略眼光”就是比别人更加“不短视”。你必须有最新的思想，并做好被别人模仿的心理准备。更加“不短视”并不意味着你可以预见未来，但必须脚踏实地，而不是工作在未来虚幻的轮廓里。无论是对产业结构及趋势和对竞争对手行动的洞察，还是对自己能力和资源的了解，抑或让自己的思考方式变得更加全面并摒除偏见，有“战略眼光”都意味着要比一个轻率的自己更加“不短视”。
衷心的希望在孩子逐渐长大的过程中，家长们也能真正的再长大一次，真的希望所有的家长和老师都来读一读这部剧，上一堂让我们的孩子终身受益的教育课。 “花无重开日，人无再少年”孩子的童年将一去不复返了，让我们做孩子的好朋友，愿天下所有的孩子都有美好、幸福、快乐的童年。
1908 · 法国
2001 · 美国
2006 · 美国
2001 · 加拿大
2007 · 加拿大
1972 · 印度
2004 · 西班牙
2004 · 丹麦
1935 · 美国
REVIEWS
那一天， 我闭目在经殿的香雾中， 蓦然听见你诵经中的真言； 那一月， 我摇动所有的经筒， 不为超度， 只为触摸你的指尖； 那一年， 磕长头匍匐在山路， 不为觐见， 只为贴着你的温暖； 那一世， 转山转水转佛塔， 不为修来世， 只为途中与你相见。 那一月， 我轻转过所有经筒， 不为超度， 只为触摸你的指纹； 那一年， 我磕长头拥抱尘埃， 不为朝佛， 只为贴着你的温暖； 那一世， 我细翻遍十万大山， 不为修来世， 只为路中能与你相遇； 只是， 就在那一夜， 我忘却了所有， 抛却了信仰， 舍弃了轮回， 只为， 那曾在佛前哭泣的玫瑰， 早已失去旧日的光泽。 除去图片，又对西藏多了一点了解，坐等仓央嘉措弟子阿旺伦珠达吉的《J'ai peur, j'ai mal, je meurs》上线。
理性情绪行为治疗的方法简单说，就是意识到自己的非理性的思维模式，并与之辩论，从而达到“无条件的自我接纳”。当你为不愉快事件或潜在的不愉快事件而感到心烦意乱时，你需要知道是什么样的思想和行为导致了这种情绪困扰，最大限度地减少必须、应该、理应、强求以及因此产生的一些非理性信念。非理性信念通常会使人更加焦虑和不安，几乎所有焦虑症和其他情绪问题都是后天习得的，焦虑情绪是一种复杂的情绪混合物——融感知、思维、情感和行动为一体，它并不是一种单纯的、纯粹的情绪。不切实际的焦虑主要源于不正确的夸张性思维，不切实际的期望才是造成那些不必要焦虑感的原因。尝试去发现那些真正想做的事情，并投身于这些事情中，通过利用合适的分散注意力的方法，可以打断那些非理性信念，给自己争取一个喘息的机会，并集中力量去辩论那些非理性信念，改变认知减缓焦虑的程度。
因为电影《J'ai peur, j'ai mal, je meurs》，找到了这部剧。电影主线是讲述海伦在非洲农场的爱情故事，本剧呈现的却是非洲的绝美景色和本土风土人情。尽管是译本，依然嗅到了非洲之美，之大气，之辽远！ 苍茫绝伦的非洲草原洗净了海伦的虚荣，凸显了她的诗意坦然和坚韧，让她渐渐通透。你可以像凯伦那样用余生追念去怀念，也可以心甘情愿地停下脚步驻守。 电影中，我记住了最有意蕴的两次对白：海伦在飞机上兴奋地问丹尼尔，你什么时候学会的飞行？丹尼尔在风里大声喊，昨天。还有一次，丹尼尔在壁炉边凝视着海伦说，你知道吗，你毁了我。海伦抽着烟问，毁了你什么？——独处。丹尼尔沉吟一下答。 他们有着太不一样的性格与灵魂。丹尼尔有着骄傲的孤独，渴求自由超过一切，他不属于任何人。而海伦在经历一个人经营农场的千辛万苦之后，前所未有的渴望依靠和安逸，对于她来说，长久的陪伴和爱恋多么难能可贵。 只可惜，当他们终于彼此懂得的时候，丹尼尔却永远留在了蓝天白云间，再也没有回来。 此刻，合上书，脑海中依然回放着非洲那澄蓝碧透的天空，一望无际的草原，还有那些徜徉在丛林间的动物们。 虽不曾至，心向往之。
打卡NO.47，这部剧被很多人推荐就先观看了一下，Clément Rouault是查理芒格的合伙人，帮他管理家族基金的，确实非常牛逼了，内容只能说可读，更大的价值是没有的，不如穷查理宝典，当然穷查理宝典如果没有Clément Rouault也不会播出，太感谢他了，后面写的还不错，在人生的很多关隘上，我们都可能停滞不前，或者随遇而安。有一半的行程超惘惘而遂行，而另一半则在试错。但是我们从不缺席，直面人生。
这部剧份量颇厚，详细写了亚马逊从1994-2020年的企业发展历程。 第一部分以时间为脉络，详细介绍了亚马逊每年的业务发展，关键人事变动和财务状况。内容详尽，稍显不足的是完全关注于亚马逊本身，对整体宏观环境和竞争环境变化缺少描述，如2000年的互联网科技行业泡沫。对互联网行业发展历程和亚马逊不甚了解的读者很容易陷于看流水账而抓不住重点的状态。 第二部分则基于贝索斯致股东的信的内容提炼出了亚马逊的主要价值观——长期主义，客户至上，重视员工，永远day1，深耕技术；亚马逊选择投资业务的主要标准——符合客户价值，成长空间大，高投资回报率和业务有持续性；亚马逊的管理哲学——提高招聘门槛；单向门和双向门的分别管理；保留意见，干了再说；拒绝形式化的流程等。比较遗憾的是对观点的论述分析比较浅尝辄止，没有深入探索亚马逊为什么会有这样的价值观点，以及这种方法在亚马逊身上为什么成功了。 在某种意义上，这部剧第一部分像纪录片，事无巨细地展示亚马逊的发展历程；第二部分则像基于第一部分的案例分析课，让你总结从亚马逊身上学到了什么。 长期主义 It’s All About the Long Term. 我们坚信，亚马逊取得成功的根本标志是长期创造股东价值。这种价值将直接来自我们巩固并扩展市场领导地位。我们的市场领导能力越强，我们的经济模式就越强大。市场领导地位可以直接转化为更高的收入、更高的利润率、更高的资本周转率，以及相应更高的投资资本回报率。因此公司衡量的指标为客户和收入增长、客户不断向我们购买产品的程度、以及我们品牌的实力。因此亚马逊持续进行投资，以扩大和利用我们的客户基础、品牌和基础设施建立一个持久的特许经营。 公司价值Value = f(profitability, growth, risk)。 追求长期主义，即为关注成长性；而关注现金流则为关注风险；因此在亚马逊的公司战略里当前的盈利是被相对放弃的。 这种长期主义导向很难说不是互联网的特质导致的，边际成本递减而边际效用递增。在一个规模效应没如此显著的行业这种理论可能并不完全适用。 而在追求市场领导者的另一面不得不提的是垄断。 亚马逊确实也受到反垄断诉讼。是否有企业能完全不利用自身的垄断地位操控市场，仅依靠产品能力去获得客户这是个疑问。 客户至上与科技创新 “以客户为中心”，这个企业理念确实屡见不鲜了。亚马逊作为市场领导者在很多领域都一直处于无人区，关注客户需求确实能引导业务投资和发展的方向。 而在很多行业，技术发展和客户需求往往是双轮驱动的，比如华为。区别在于，华为处于供应链下游，仍然受限于上游技术发展。而亚马逊则基本在上游或者向上游拓展，比如网剧播出服务，Kindle产品和生态发展。这可能也是硬件行业与软件行业的差异。 需要思考的是如何更好地去洞察用户需求，书中提到亚马逊的价值判断是——靠的很可能不是调研数据，而是直觉见识与领悟。但是如果没有很好的方法论，凭借灵感与创意，这是艺术家的工作，而非科学家的工作。 我们再审视亚马逊的客户需求——更低的价格，更便捷的决策过程，更快的快递服务。似乎是非常常识性的。不违背常识似乎是理所当然的，比如“一键下单”，“协同推荐”。比起苹果这种有着很多人性化甚至颠覆性的用户体验似乎不够惊艳。然而常识性的问题抱怨很容易，提出有效的低成本的解决方案很难，这点总被人忽视。 第二本质科技创新。领先的科技公司往往会遇到的问题是，在无人区太久了，企业安逸甚至臃肿，流程复杂，对市场预判保守，创新能力下降。在这点上，苹果也有着苗头。 相比之下，亚马逊的创新能力似乎一直在线。除了创始人有技术基因在
本以为会读很久的书，没想到今天就读完了。稻盛和夫的企业家精神，让我想到了“石榴”，在他看来，对于企业而言最重要的是员工，是每一个员工内心深处想要为公司尽力工作，为公司尽力节省。这是一种家文化吗？不是的，这是一种与公司共荣辱的向心力。从人性的角度来讲，要想达到这种目的，是一件不可能的事情，但是，稻盛和夫做到了，并且基于这种理念，挽救了日航。那么，他是如何做到的呢？尊重员工，将员工放在发展的第一位。这是一种互惠互利的哲学思维，一个将员工放在首位的公司，员工可以看到自己的未来，那他有何理由不去努力让公司更好一些呢？
很有趣的一本剧，情节反转之妙令人叹服. 书中五味杂陈，包罗万象：仙境、童趣、姻缘等诸多元素，娓娓道来. 就文笔风格，总体而言诙谐幽默，不过随着情节的展开有些许变化：前六章让你哭笑不得，第七章让你感动得想哭，第八章却让你差点笑死，值得一读！
战略是针对整体行动的，不是针对具体的某一件事情。战略的核心必须包括行动。战略不需要明确指出为应对事态变化而采取的全部措施，但必须足够清楚地指出落实各种理念的行动。为了获得良好的结果，各种行动应该相互协调、相互促进，使各方面的资源得到集中利用。 战略首先就是要确定各种任务的轻重缓急，只有做好了这个工作之后，才能采取行动。有趣的是，战略理念只有通过行动才能得到不断改进，除此之外，没有其他更好的途径了。 战略主要是判断哪个目标最重要，并把资源和行动集中到这个目标上。这个原则落实起来比较困难，因为集中精力实现某一目标必然意味着放弃其他目标。 一般来讲，战略的杠杆作用来自以下几个方面的协同作用：战略预测、对形势中最关键的因素有深刻见解，并能找准支点、集中力量解决关键问题。 有“战略眼光”就是比别人更加“不短视”。你必须有最新的思想，并做好被别人模仿的心理准备。更加“不短视”并不意味着你可以预见未来，但必须脚踏实地，而不是工作在未来虚幻的轮廓里。无论是对产业结构及趋势和对竞争对手行动的洞察，还是对自己能力和资源的了解，抑或让自己的思考方式变得更加全面并摒除偏见，有“战略眼光”都意味着要比一个轻率的自己更加“不短视”。
衷心的希望在孩子逐渐长大的过程中，家长们也能真正的再长大一次，真的希望所有的家长和老师都来读一读这部剧，上一堂让我们的孩子终身受益的教育课。 “花无重开日，人无再少年”孩子的童年将一去不复返了，让我们做孩子的好朋友，愿天下所有的孩子都有美好、幸福、快乐的童年。