《RewinD》，短片作品，美国出品，2005年上映。
一个优秀的管理者，首先应该重视人才，培养人才，激发员工的热情和潜能，指明方向带领他们共同成长。
一位学计算机出身的工科男写就的有关人类进化历史的书，起中心观点认为，人类进化的最主要推动力是匮乏。以下是编剧的总结 正是匮乏的力量塑造了我们。 为了应对匮乏的压力，我们直立行走，拿起工具。 为了应对匮乏的压力，我们褪去毛发，开口说话。 为了应对匮乏的压力，我们走出繁茂的雨林，挺进苍凉的草原。 为了应对匮乏的压力，我们组建更大的团体，共振彼此的心灵。 我们之所以是今天的样子，是因为数百万年来，我们的生活中永远都有那么一些必不可少的事物处于匮乏之中。在幽深曲折的历史隧道中，我们不得已改变了自己的模样，和匮乏进行着永不终结的搏斗。 匮乏不仅塑造了我们的身体，也书写了我们的历史，在其重压下，我们组建了文明，建立了王朝，驯化了动物，融化了金属，然而从大禹登基到溥仪退位的数千年间，这片土地上的匮乏从来都没有得到彻底的改善。 幸运的是，在近一百多年间，仰仗于自然科学的力量和历史进程的机遇，如今华夏大地上的人们在面对匮乏时已经有了些许的喘息之机。
当在一段时间内观看的几乎都是专注于内心以及各种意识流的剧集，那这本描写宏大的社会历史现实的书则给了我很不一样的观看体验。当我们一直低头时，低到只能看到自己内心时，或许我们应该抬起头，去看见，去感受自身以外的人类的苦难和博爱。草草地读了一遍，不能说看懂，但书中很多地方都让我很震撼，娜塔莉亚的生子、流产和死去，伊莉尼奇娜的离去以及妲丽亚的沉河自尽，各色各样的人物等等等等。描写战争的那部分确实很无聊，但是书中那些关于自然景观的描写真的很生动，寥寥几笔仿佛穿越那个发生在顿河的战争和和平年代（也可能是我的想象力很丰富）。 这部剧真的很好，推荐，但两年内估计不会读第二遍了。
毫无疑问，袁世凯是晚清十八年间最主要的人物，诚然他不是王朝的最高统治者，像慈禧、李鸿章、荣禄等都是他一时难以逾越的人，但十八年间，从甲午战争、戊戌变法、义和团运动、立宪改革…至到辛亥革命的爆发，袁世凯自始至终都是参与者，甚至是决定性的，不得不说，他是一位非常成熟的政治家，在那样一个混乱的大变革时代，袁世凯透漏着的是睿智、卓识和眼光，你也可以说是钻营和投机，但历史不从潮流，客观规律，包括人性的角度看的话，那历史也就不成为历史
人才不是华为的核心竞争力，对人才的有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。——任正非 一、怎样做好人才的精准匹配？ 1.进人——人才的选拔机制 中国企业的人才识别率，普遍只有30%左右。 招聘过程中，特别容易落入“第一印象陷阱”，也就是心理学上所说的“认知不协调"。 华为通过三件事情，建立判断人才能力的客观标准，避免面试官的主观性和随意性： （1）确定重点岗位的关键职责和关键能力素质要求，然后根据能力要求来客观评估候选人。 （2）设计每个不同岗位的面试问题，建立面试题库。 （3）对公司所有可能担当面试官的人员进行培训，考试后持证上岗。 识别“德”，也就是可以通过问题来判断候选人的价值观跟企业是否契合，华为的核心价值观： （1）以客户为中心：必须有利他之心和同理心，善于站在别人的角度思考问题，不能太自我。 如何解决与父母之间的一次重大冲突？ 有没有遇到过客户提出的不合理要求？是如何处理的？ （2）以奋斗者为本 2.出人——离职机制 知识型员工的离职率在10-20%才是合理的。 华为“能上能下、能进能出”的动态管理机制： （1）提前退休：给予一笔补偿款。 （2）转岗：转为公司顾问 （3）辅业分流 （4）内部创业 二、怎样做好人才的加速成长？ 1.外部培训的问题： （1）培训内容跟实际工作内容不能紧密结合，难以学以致用。 （2）员工缺乏学习积极性和主动性，应付了事。 2.纵向：对员工的培训，应该是整个公司中中高级管理层的重要职责，公司一把手必须是人才培养的第一责任人。华为大学的校长是任正非，华为的高层领导，必须轮流担任新员工培训授课讲师，华为的所有中高层管理者，都必须获得企业培训师资格和教练资格。这样的好处是培训内容聚焦于实践，围绕实际工作场景，能解决工作中的实际问题。 不但新员工要接受培训，管理层也要接受培训。员工技能的提升可以直接转化为华为绩效的提升，培训的投资回报率非常高。 3.横向：岗位的人才复制技术：把个人成功经验提炼成标准教材，并规模化推广： （1）在全球找出业绩最好的国家代表，列出开拓海外市场的问题清单，把重叠部分整理为关键问题。 （2）把关键问题变成培训关键主题，分配给相应的国家代表，负责培训开发。 （3）招募学员进行施展培训，通过答辩的员工再派驻海外。 三、怎样做好人才的有效激励？ 激励的逻辑：华为的员工不是因为分钱多才艰苦奋斗，而是因为现认同华为的使命、愿景和价值观，被内在感召激励去奋斗，分钱只是辅助，是为了不让奋斗者吃亏、让奋斗者没有后顾之忧。 对员工最重要的激励，一定是价值观先行，只有这个做到位了，物质激励的效果才能显现出来。 需要注意的两点： 1.考核标准要和企业文化和价值观一致。 2.要管理好员工的期望值：把员工的目标任务定高一点，华为有高达90%的员工是完不成目标的，但只有表现最差的5%，其他大部分员工都能拿到奖金。
政治竞标赛和行政承包制式的发动机促进了经济建设的繁荣昌盛，为他提供源源不断的动力！
时隔两年，刷完第二遍啦，感恩！ 《RewinD》开始就告诉你，怎么样叫修行？不要忘记了开头，第一品穿衣、吃饭、洗脚、睡觉，就是规规矩矩做人，老老实实做事，诸恶莫作，众善奉行，都说完了。 学佛的要学布施，布施就是能够舍，舍并不是光叫你把口袋里的钱拿出来，而是一切的习气都要舍掉，改变，丢掉，把整个人生转化，放下也是舍，万缘放下就是布施。
1988 · 瑞典
2021 · 巴西
1957 · 美国
2017 · 中国
1999 · 美国
2008 · 美国,加拿大
2018 · 美国
2009 · 中国
1950 · 美国
REVIEWS
一个优秀的管理者，首先应该重视人才，培养人才，激发员工的热情和潜能，指明方向带领他们共同成长。
一位学计算机出身的工科男写就的有关人类进化历史的书，起中心观点认为，人类进化的最主要推动力是匮乏。以下是编剧的总结 正是匮乏的力量塑造了我们。 为了应对匮乏的压力，我们直立行走，拿起工具。 为了应对匮乏的压力，我们褪去毛发，开口说话。 为了应对匮乏的压力，我们走出繁茂的雨林，挺进苍凉的草原。 为了应对匮乏的压力，我们组建更大的团体，共振彼此的心灵。 我们之所以是今天的样子，是因为数百万年来，我们的生活中永远都有那么一些必不可少的事物处于匮乏之中。在幽深曲折的历史隧道中，我们不得已改变了自己的模样，和匮乏进行着永不终结的搏斗。 匮乏不仅塑造了我们的身体，也书写了我们的历史，在其重压下，我们组建了文明，建立了王朝，驯化了动物，融化了金属，然而从大禹登基到溥仪退位的数千年间，这片土地上的匮乏从来都没有得到彻底的改善。 幸运的是，在近一百多年间，仰仗于自然科学的力量和历史进程的机遇，如今华夏大地上的人们在面对匮乏时已经有了些许的喘息之机。
当在一段时间内观看的几乎都是专注于内心以及各种意识流的剧集，那这本描写宏大的社会历史现实的书则给了我很不一样的观看体验。当我们一直低头时，低到只能看到自己内心时，或许我们应该抬起头，去看见，去感受自身以外的人类的苦难和博爱。草草地读了一遍，不能说看懂，但书中很多地方都让我很震撼，娜塔莉亚的生子、流产和死去，伊莉尼奇娜的离去以及妲丽亚的沉河自尽，各色各样的人物等等等等。描写战争的那部分确实很无聊，但是书中那些关于自然景观的描写真的很生动，寥寥几笔仿佛穿越那个发生在顿河的战争和和平年代（也可能是我的想象力很丰富）。 这部剧真的很好，推荐，但两年内估计不会读第二遍了。
毫无疑问，袁世凯是晚清十八年间最主要的人物，诚然他不是王朝的最高统治者，像慈禧、李鸿章、荣禄等都是他一时难以逾越的人，但十八年间，从甲午战争、戊戌变法、义和团运动、立宪改革…至到辛亥革命的爆发，袁世凯自始至终都是参与者，甚至是决定性的，不得不说，他是一位非常成熟的政治家，在那样一个混乱的大变革时代，袁世凯透漏着的是睿智、卓识和眼光，你也可以说是钻营和投机，但历史不从潮流，客观规律，包括人性的角度看的话，那历史也就不成为历史
人才不是华为的核心竞争力，对人才的有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。——任正非 一、怎样做好人才的精准匹配？ 1.进人——人才的选拔机制 中国企业的人才识别率，普遍只有30%左右。 招聘过程中，特别容易落入“第一印象陷阱”，也就是心理学上所说的“认知不协调"。 华为通过三件事情，建立判断人才能力的客观标准，避免面试官的主观性和随意性： （1）确定重点岗位的关键职责和关键能力素质要求，然后根据能力要求来客观评估候选人。 （2）设计每个不同岗位的面试问题，建立面试题库。 （3）对公司所有可能担当面试官的人员进行培训，考试后持证上岗。 识别“德”，也就是可以通过问题来判断候选人的价值观跟企业是否契合，华为的核心价值观： （1）以客户为中心：必须有利他之心和同理心，善于站在别人的角度思考问题，不能太自我。 如何解决与父母之间的一次重大冲突？ 有没有遇到过客户提出的不合理要求？是如何处理的？ （2）以奋斗者为本 2.出人——离职机制 知识型员工的离职率在10-20%才是合理的。 华为“能上能下、能进能出”的动态管理机制： （1）提前退休：给予一笔补偿款。 （2）转岗：转为公司顾问 （3）辅业分流 （4）内部创业 二、怎样做好人才的加速成长？ 1.外部培训的问题： （1）培训内容跟实际工作内容不能紧密结合，难以学以致用。 （2）员工缺乏学习积极性和主动性，应付了事。 2.纵向：对员工的培训，应该是整个公司中中高级管理层的重要职责，公司一把手必须是人才培养的第一责任人。华为大学的校长是任正非，华为的高层领导，必须轮流担任新员工培训授课讲师，华为的所有中高层管理者，都必须获得企业培训师资格和教练资格。这样的好处是培训内容聚焦于实践，围绕实际工作场景，能解决工作中的实际问题。 不但新员工要接受培训，管理层也要接受培训。员工技能的提升可以直接转化为华为绩效的提升，培训的投资回报率非常高。 3.横向：岗位的人才复制技术：把个人成功经验提炼成标准教材，并规模化推广： （1）在全球找出业绩最好的国家代表，列出开拓海外市场的问题清单，把重叠部分整理为关键问题。 （2）把关键问题变成培训关键主题，分配给相应的国家代表，负责培训开发。 （3）招募学员进行施展培训，通过答辩的员工再派驻海外。 三、怎样做好人才的有效激励？ 激励的逻辑：华为的员工不是因为分钱多才艰苦奋斗，而是因为现认同华为的使命、愿景和价值观，被内在感召激励去奋斗，分钱只是辅助，是为了不让奋斗者吃亏、让奋斗者没有后顾之忧。 对员工最重要的激励，一定是价值观先行，只有这个做到位了，物质激励的效果才能显现出来。 需要注意的两点： 1.考核标准要和企业文化和价值观一致。 2.要管理好员工的期望值：把员工的目标任务定高一点，华为有高达90%的员工是完不成目标的，但只有表现最差的5%，其他大部分员工都能拿到奖金。
政治竞标赛和行政承包制式的发动机促进了经济建设的繁荣昌盛，为他提供源源不断的动力！
时隔两年，刷完第二遍啦，感恩！ 《RewinD》开始就告诉你，怎么样叫修行？不要忘记了开头，第一品穿衣、吃饭、洗脚、睡觉，就是规规矩矩做人，老老实实做事，诸恶莫作，众善奉行，都说完了。 学佛的要学布施，布施就是能够舍，舍并不是光叫你把口袋里的钱拿出来，而是一切的习气都要舍掉，改变，丢掉，把整个人生转化，放下也是舍，万缘放下就是布施。