He went to war to free slaves but in the end was freed by them.
2020年的第30本 想要姿态体态优雅，时刻记得保持挺胸沉肩收腹提臀就够了，尤其是背部挺直，虽然这样会很累，但挺直背部会将人整体拉高，无论是站立还是坐着，都给人感觉很挺拔舒适。除此以外，背部挺直顺带会不自觉的收紧核心肌肉群，变相燃脂，也算是一种复利效应吧。书里面的插图很不错，手绘图更具有参考性。
最后一点，世俗主义重视责任（responsibility）。世俗主义不相信有什么更高的权力会负责照顾世界、惩罚邪恶、奖励公正，并保护我们免遭饥荒、瘟疫与战争。因此，不管人类做什么或不做什么，都得由我们这些血肉之躯自己负起责任。如果世界充满苦难，找出解决方法就是我们的责任。现代社会的种种巨大成就，就很令世俗主义者自豪，例如可医治的流行病、免受饥荒之苦、世界大部分地区一片和平。这些成就并不需要归功于什么神的庇佑，而是出自人类培养了自己的知识和同情心。但正因为如此，对于现代社会种种的犯罪和失败（从种族灭绝到生态退化），人类也同样责无旁贷。我们不该祈求奇迹，而该问问自己能做些什么。 以上这些是世俗主义的主要价值观。但正如前面所提到的，这些价值观并非世俗主义所独有。犹太人也重视真相，基督徒也重视同情，穆斯林也重视平等，印度教徒也同样重视责任，诸如此类。对于世俗主义的社会和制度来说，他们会十分乐意承认这些连接，也愿意拥抱虔诚的犹太人、基督徒、穆斯林和印度教徒。但有一个前提条件：若世俗主义的规则与宗教教义发生冲突，宗教教义必须让步。例如，宗教如果想得到世俗主义社会的接纳，正统派犹太教就必须平等对待非犹太人；基督徒不能把认定为异端的人绑上柱子焚烧；穆斯林必须尊重言论自由；而印度教徒也必须放弃基于种姓的歧视。
简单的了解一下唐朝以后得历史变化，一直到朱元璋发迹之前的这段时期。终于让我知道了！ 西夏 大辽 金国 契丹以及元朝 成吉思汗时期。也算是对这短暂的历史进行的补课，知道了它们的由来及消亡史！
书的结构有点儿乱，前后重复比较多，缺少对访谈内容的梳理。但道理很朴实，方法论讲述的也很明白。 “匠人”这个词在日本意味着对从事的工作怀有敬畏之心的手艺人，互联网时代这个词在国内却渐渐成了炫耀和炫技的代名词。像小米这样，集结一帮靠谱的工程师，踏踏实实把一个硬件做好而且还能拒绝贪念的公司确实不易。“创造未来最好的方式，就是亲手设计并亲手创造出来”，敢想敢做，以用户为本的硬件企业应该能走很远。 生态链模式确实让小米避免了很多“大公司病”，但信用背书的长期风险也是很高的，书中也提到了，从投入到退出的闭环也没有完全打通，如此之多生态链企业是否能长期用户小米的方法论和价值观很值得怀疑，时间最终会给答案吧。小米加油💪🏿
书中穿插了较多案例阐述了华为铁三角——客户经理、方案经理、交付经理的前线场景协同作战可以高效率解决实际问题。华为坚持以客户为中心，满足客户需求为核心价值观。激发组织活力和潜力，探索建立持续领先竞争的优势，做时代发展的弄潮儿。“因为相信，所以看见；见微知著，洞见未来。” 一、大环境： 1、“VUCA+”情境，即“VUCA+新颖性”。VUCA（volatility——易变性，uncertainty——不确定性，complexity——复杂性，ambiguity——模糊性）。 2、TUNA（turbulent——多变的，uncertain——不确定的，novel——新颖的，ambiguous——模糊的）。TUNA与VUCA的主要不同在于用“新颖性”替代了“复杂性”。 二、目标设立应遵循SMART原则 （1）Specific（具体的），不能是抽象的指标或数字。 （2）Measurable（可衡量的），可以量化或者细化。 （3）Attainable（可达到的），需要注意现实目标和挑战目标的平衡。 （4）Relevant（相关联的），比如战略目标和具体目标的关联、销售目标和市场目标的关联、利润目标和份额目标的关联、客户关系目标和竞争目标的关联…… （5）Time-bound（有明确完成时间）。 三、流程组织LTC：lead to cash，从线索到回款。 四、组织关键绩效考核指标KPI：key performance indicator。 五、事后复盘总结提炼AAR: after action review。
2001 · 美国
1986 · 印度
1974 · 中国台湾
1947 · 美国
2001 · 德国
1970 · 土耳其,伊朗
2006 · 美国
2003 · 美国
2003 · 澳大利亚
2004 · 美国
REVIEWS
2020年的第30本 想要姿态体态优雅，时刻记得保持挺胸沉肩收腹提臀就够了，尤其是背部挺直，虽然这样会很累，但挺直背部会将人整体拉高，无论是站立还是坐着，都给人感觉很挺拔舒适。除此以外，背部挺直顺带会不自觉的收紧核心肌肉群，变相燃脂，也算是一种复利效应吧。书里面的插图很不错，手绘图更具有参考性。
最后一点，世俗主义重视责任（responsibility）。世俗主义不相信有什么更高的权力会负责照顾世界、惩罚邪恶、奖励公正，并保护我们免遭饥荒、瘟疫与战争。因此，不管人类做什么或不做什么，都得由我们这些血肉之躯自己负起责任。如果世界充满苦难，找出解决方法就是我们的责任。现代社会的种种巨大成就，就很令世俗主义者自豪，例如可医治的流行病、免受饥荒之苦、世界大部分地区一片和平。这些成就并不需要归功于什么神的庇佑，而是出自人类培养了自己的知识和同情心。但正因为如此，对于现代社会种种的犯罪和失败（从种族灭绝到生态退化），人类也同样责无旁贷。我们不该祈求奇迹，而该问问自己能做些什么。 以上这些是世俗主义的主要价值观。但正如前面所提到的，这些价值观并非世俗主义所独有。犹太人也重视真相，基督徒也重视同情，穆斯林也重视平等，印度教徒也同样重视责任，诸如此类。对于世俗主义的社会和制度来说，他们会十分乐意承认这些连接，也愿意拥抱虔诚的犹太人、基督徒、穆斯林和印度教徒。但有一个前提条件：若世俗主义的规则与宗教教义发生冲突，宗教教义必须让步。例如，宗教如果想得到世俗主义社会的接纳，正统派犹太教就必须平等对待非犹太人；基督徒不能把认定为异端的人绑上柱子焚烧；穆斯林必须尊重言论自由；而印度教徒也必须放弃基于种姓的歧视。
简单的了解一下唐朝以后得历史变化，一直到朱元璋发迹之前的这段时期。终于让我知道了！ 西夏 大辽 金国 契丹以及元朝 成吉思汗时期。也算是对这短暂的历史进行的补课，知道了它们的由来及消亡史！
书的结构有点儿乱，前后重复比较多，缺少对访谈内容的梳理。但道理很朴实，方法论讲述的也很明白。 “匠人”这个词在日本意味着对从事的工作怀有敬畏之心的手艺人，互联网时代这个词在国内却渐渐成了炫耀和炫技的代名词。像小米这样，集结一帮靠谱的工程师，踏踏实实把一个硬件做好而且还能拒绝贪念的公司确实不易。“创造未来最好的方式，就是亲手设计并亲手创造出来”，敢想敢做，以用户为本的硬件企业应该能走很远。 生态链模式确实让小米避免了很多“大公司病”，但信用背书的长期风险也是很高的，书中也提到了，从投入到退出的闭环也没有完全打通，如此之多生态链企业是否能长期用户小米的方法论和价值观很值得怀疑，时间最终会给答案吧。小米加油💪🏿
书中穿插了较多案例阐述了华为铁三角——客户经理、方案经理、交付经理的前线场景协同作战可以高效率解决实际问题。华为坚持以客户为中心，满足客户需求为核心价值观。激发组织活力和潜力，探索建立持续领先竞争的优势，做时代发展的弄潮儿。“因为相信，所以看见；见微知著，洞见未来。” 一、大环境： 1、“VUCA+”情境，即“VUCA+新颖性”。VUCA（volatility——易变性，uncertainty——不确定性，complexity——复杂性，ambiguity——模糊性）。 2、TUNA（turbulent——多变的，uncertain——不确定的，novel——新颖的，ambiguous——模糊的）。TUNA与VUCA的主要不同在于用“新颖性”替代了“复杂性”。 二、目标设立应遵循SMART原则 （1）Specific（具体的），不能是抽象的指标或数字。 （2）Measurable（可衡量的），可以量化或者细化。 （3）Attainable（可达到的），需要注意现实目标和挑战目标的平衡。 （4）Relevant（相关联的），比如战略目标和具体目标的关联、销售目标和市场目标的关联、利润目标和份额目标的关联、客户关系目标和竞争目标的关联…… （5）Time-bound（有明确完成时间）。 三、流程组织LTC：lead to cash，从线索到回款。 四、组织关键绩效考核指标KPI：key performance indicator。 五、事后复盘总结提炼AAR: after action review。