《Infiltration》，其他作品，以色列出品，2008年上映。
读得流连忘返，翻译确实也不错。比较喜欢多维角度解构历史，虽然不能详尽铺开，打开了一个切口，没有泛泛而谈，语言也生动。
我以为他见过身边那么多背负枷锁的人都不幸之后会有所醒悟。却又一次次见他让机会流逝继续负枷前行。或许我和他一样。当局者迷吧。
此剧比较系统的介绍了 OKR 精髓：OKR 强调确保员工集中精力在可衡量的进步上。 集中精力，是要目标聚焦、足够精简，也需要来自高管层的支持，这应该是最具挑战性的。因为绝大多数工作任务是来自上一级的安排，没有上一级支持让员工“集中精力”是很难办到的。 可衡量，就要求目标要有“量”。KR 的类型分为正负向度量型、基线型、范围型、里程碑型，看上去后几种都不能直接有量值。本剧给出了指导方案，即以“是否进步”为衡量标准去打分。例如里程碑型 KR ，如果只看结果就只有完成和未完成两种情况。OKR 强调衡量进步，即便是未完成也可以根据工作过程是否突破了过去的自我给于 0.3或0.7的分数。 可衡量的“进步”，需要公司内上下、左右目标对齐，身在公司组织中的独立部门、一个员工不了解公司目标，可能越努力越跑偏对公司而言没有进步可言，因此 OKR 需要公开透明。实施方法上必须要能频繁看到进步关注过程，这和我们日常的周会等周期是一致的，只不过讨论的内容要更聚焦。 管理类剧集讲的都是一般规则，强调在理论逻辑上不能有硬伤，此剧中的案例来自国外、来自较大公司的较多，因此要注意国情和文化的不同，有些要区分对待结合各自公司情况去实施。例如书中提到有些公司需要几个月的时间去制定和讨论目标，如果在创业公司几个月可能市场机会已经不存在了。 最初观看此剧有2个疑问： 1、不将 OKR 和绩效考核关联，那大家的动力在哪里？ 2、OKR 公开透明，与竞争对手来说太容易获取关键信息了吗？ 看完此剧的感悟也请大家讨论指正： 第1个问题，我觉得可能是翻译问题也可能是两国文化差异，看完后觉得应该表述为 “不将 OKR 结果作为绩效考核的唯一标准”，但仍然将 OKR 日常努力的过程作为绩效重要变量。 第2个问题，我觉得编剧站在已经走在盈利道路、或者具有很大市场份额成熟公司的角度去描创作的，他们的 OKR 只公开“具有挑战性”的目标，过往已形成优势的常规任务不会出现在 OKR 中，因此即便被竞争对手获取一方面一时间很难追平，另一方面看到的可能是更加具有挑战性的任务，看不到公司完整的运营思路。 这部剧比较系统的将日常认为的可能、大概、我认为的正确，从理论上串联起来形成协调一致的系统方法，读后受益不少。
1983 · 美国
2003 · 美国
2018 · 中国
2008 · 澳大利亚
1959 · 中国
2005 · 美国
2002 · 美国
REVIEWS
读得流连忘返，翻译确实也不错。比较喜欢多维角度解构历史，虽然不能详尽铺开，打开了一个切口，没有泛泛而谈，语言也生动。
我以为他见过身边那么多背负枷锁的人都不幸之后会有所醒悟。却又一次次见他让机会流逝继续负枷前行。或许我和他一样。当局者迷吧。
此剧比较系统的介绍了 OKR 精髓：OKR 强调确保员工集中精力在可衡量的进步上。 集中精力，是要目标聚焦、足够精简，也需要来自高管层的支持，这应该是最具挑战性的。因为绝大多数工作任务是来自上一级的安排，没有上一级支持让员工“集中精力”是很难办到的。 可衡量，就要求目标要有“量”。KR 的类型分为正负向度量型、基线型、范围型、里程碑型，看上去后几种都不能直接有量值。本剧给出了指导方案，即以“是否进步”为衡量标准去打分。例如里程碑型 KR ，如果只看结果就只有完成和未完成两种情况。OKR 强调衡量进步，即便是未完成也可以根据工作过程是否突破了过去的自我给于 0.3或0.7的分数。 可衡量的“进步”，需要公司内上下、左右目标对齐，身在公司组织中的独立部门、一个员工不了解公司目标，可能越努力越跑偏对公司而言没有进步可言，因此 OKR 需要公开透明。实施方法上必须要能频繁看到进步关注过程，这和我们日常的周会等周期是一致的，只不过讨论的内容要更聚焦。 管理类剧集讲的都是一般规则，强调在理论逻辑上不能有硬伤，此剧中的案例来自国外、来自较大公司的较多，因此要注意国情和文化的不同，有些要区分对待结合各自公司情况去实施。例如书中提到有些公司需要几个月的时间去制定和讨论目标，如果在创业公司几个月可能市场机会已经不存在了。 最初观看此剧有2个疑问： 1、不将 OKR 和绩效考核关联，那大家的动力在哪里？ 2、OKR 公开透明，与竞争对手来说太容易获取关键信息了吗？ 看完此剧的感悟也请大家讨论指正： 第1个问题，我觉得可能是翻译问题也可能是两国文化差异，看完后觉得应该表述为 “不将 OKR 结果作为绩效考核的唯一标准”，但仍然将 OKR 日常努力的过程作为绩效重要变量。 第2个问题，我觉得编剧站在已经走在盈利道路、或者具有很大市场份额成熟公司的角度去描创作的，他们的 OKR 只公开“具有挑战性”的目标，过往已形成优势的常规任务不会出现在 OKR 中，因此即便被竞争对手获取一方面一时间很难追平，另一方面看到的可能是更加具有挑战性的任务，看不到公司完整的运营思路。 这部剧比较系统的将日常认为的可能、大概、我认为的正确，从理论上串联起来形成协调一致的系统方法，读后受益不少。